dr Varga Géza

 

Mindig is vállalkozásfejlesztőnek készültem – még ha nem is tudtam róla, csak mostanra állt össze a kép.

 

Az ember, amíg fiatal, ha útelágazáshoz ér, többnyire belső megérzés alapján dönt, hogy jobbra-e vagy balra, és csak öreg korában jön rá, hogy voltaképpen mindig következetesen választott, saját értékrendjét és titkos vágyait követve.

 

1966 és 1974 között közgazdász lettem, előbb középfokon, majd felsőfokon.

 

1975-76-ban üzemgazdasági elemzőként a gazdasági számításokban és a vállalati belső folyamatok tanulmányozásában mélyültem el. 1977-től 1983-ig munkaügyesként az emberek viselkedését és a viselkedésüket befolyásoló viszonyokat tanulmányoztam (és befolyásoltam). Bevágtam kívülről a Munka Törvénykönyvét a magyarázatokkal és a Bogyaival együtt (ha valakinek mond valamit ez a könyv), és megtanultam a középvezetők és a szakszervezetek szemén át is látni a szervezetek belső világát.

 

1980 és 1983 között vállalati szervezés és vezetés szakon másoddiplomát és szakközgazdász képesítést szereztem. Ebben az volt a jó, hogy – bár hivatalosan még épült a szocializmus – mi már a piacgazdasági viszonyokra készültünk.

 

Az 1984 és 2000 közötti időszakot – kis megszakítással – Magyarország akkoriban egyik legnagyobb és egyik legsikeresebb nagyvállalatánál töltöttem. Szervezetfejlesztőként óriási lehetőségeket láttam benne, bár a lehetőségek realizálásához néhány évet várnom kellett. 1988-89 fordulóján egyik – egyébként veszteséges – gyárunk vegyesvállalatba viteléről kezdtünk tárgyalásokat egy multinacionális céggel, és ebben jól jött a decentralizálás lehetőségéről írt korábbi tanulmányom. Ettől kezdve mindenben benne voltam, ami szervezetfejlesztésről, vegyesvállalat-alapításról vagy átalakulásról szólt. Bevágtam kívülről a Társasági Törvényt a magyarázatokkal együtt, és kedvenc olvasmányaim multinacionális cégek éves jelentései voltak, különös tekintettel a pénzügyi kimutatásokra. Szerettem volna a befektetők szemével is látni a világot, de akkoriban erre nem voltak tanfolyamok és nem voltak szakkönyvek, így jobb híján külföldi konferenciák írott anyagainak tanulmányozásával próbáltam elsajátítani a vállalatok vételének és eladásának tudományát és művészetét.

 

Emlékszem, 1990-ben ellátogatott hozzánk egy amerikai befektetési bank képviselője. A gazdasági igazgatóval közösen fogadtuk őt, és meséltünk neki arról, hogy mi hogyan képzeljük el az átalakulást és a privatizációt. Mint utóbb hallottam, az amerikai srác azt jelentette a főnökeinek, hogy mi voltunk az első olyan magyarországi menedzsment, amelynek koncepciója van.

 

A vállalat 1991-92 fordulóján részvénytársasággá alakult át, és ez számomra is fordulatot hozott. A tulajdonos Magyar Állam által kinevezett új vezetéssel nem tudtam és nem akartam együtt működni, így a volt főnökömmel közösen megpróbálkoztunk a tanácsadással. Az ezzel eltöltött szűk három év alatt kudarcaink és sikereink egyaránt voltak, de mindennél fontosabbak voltak azok a tapasztalatok, amelyek arról szóltak, hogy hogyan is működik Magyarország a rendszerváltás után, hogy néz ki a piacgazdaság, hogy néz ki a tanácsadási piac, milyenek általában a magyar vállalkozások átalakulás és privatizáció előtt, alatt és után. Megtanultam külső szemmel látni a vállalkozásokat.

 

Közben – mellékesen – egy vállalkozóképző tanfolyamon oktattam, és mikrovállalkozásoknak készítettem üzleti terveket.

 

1995-ben visszakerültem a jól ismert nagyvállalathoz, immár részvénytársasághoz. Azonnal a kezembe vettem – és végigvittem – a vállalat átszervezését (a decentralizációt), majd a kiszervezéseket. Szinte futószalagon „gyártottuk” az újabb és újabb leányvállalatokat, három-négy év alatt mintegy két tucatot. Vállalt feladatom és koncepcióm az volt, hogy az egyébként a piacon hendikeppel induló vállalkozásokat új fejlődési pályára állítjuk, és ebben az én feladatom a tulajdonosi szerep betöltése és a leányvállalatok ügyvezetőinek mentorálása. Egyszerre voltam tehát tulajdonos és tanácsadó, de mindkét minőségemben a vállalkozásfejlesztésre fókuszáltam.

 

1997-ben már nem egyszerűen részvénytársaság, hanem tőzsdén jegyzett nyilvános rt voltunk, ami újabb lehetőségek irányában engedte szárnyalni fantáziánkat: elhatároztuk, hogy multinacionális cégcsoporttá válunk. Ennek első lépéseként vettünk egy kisebb céget Romániában (Erdélyben), majd egy jóval nagyobbat Ausztriában. Mindkét akvizícióban „főkolompos” szerepem volt, és mindkettőből rengeteget tanultunk. Már szőttük a nagyszabású terveket arról, hogy hogyan tovább, amikor aktuális domináns tulajdonosaink egy váratlan húzással kiszálltak az rt-ből, és ezzel véget vetettek a szárnyalásnak. Az új – és csak ideiglenes – domináns tulajdonos egy érdemi dolgot hajtott végre: lecserélte a menedzsmentet.

 

2000-ben az utcára kerültem, és padlóra.

 

Az azóta eltelt másfél évtized alatt sok mindennel megpróbálkoztam, de többnyire csak pótmegoldásokat találtam. Voltam igazgató egy szállodában, ügyvezető egy szolgáltató cégnél, és ügyvezető a saját cégeimben. Kereskedtem, közvetítettem és tanácsot adtam, mint annyian mások, de soha nem adtam fel azt a jövőképemet, mely szerint én valami többre készülök.

 

A legfontosabb, hogy ez alatt a másfél évtized alatt is igen sokat tanultam és tapasztaltam, például az értékesítésről, a kommunikációról, a kapcsolatépítésről és a kapcsolatmenedzsmentről. Mellesleg megismerkedtem a pályázatírással és a projektmenedzsmenttel, és számos vállalkozóval.

 

Amikor István barátom felkért, hogy legyek társa a CPDI felépítésében, vegyem kézbe a termék- és technológiafejlesztést, a kérés felvillanyozott. Azóta lényegében szakadatlanul, fiatalos lelkesedéssel és fáradhatatlanul csinálom az üzleti tervet, fejlesztem a vállalkozáselemzési és a vállalkozás-fejlesztési technológiát, Istvánnal együtt építem a szervezetet.

 

Megvallom, kezdetben óvatos voltam, és csak visszafogottan nyilatkoztam a terveinkről. Most már tudom, hogy nagy dolgok várnak ránk, pontosabban nagy dolgokat fogunk véghez vinni – de ez egyelőre maradjon titok!